¿Cuánto poder tenía Dick Cheney?

Política


¿Cuánto poder tenía Dick Cheney?

Andrew Card Jr., quien se crió en Holbrook, Massachusetts, trajo el entusiasmo sincero y abierto de un ex Boy Scout al servicio del gobierno. Después de ser representante estatal y candidato perdedor a gobernador de Massachusetts, se unió a la campaña presidencial de George H. W. Bush en 1980 y ocho años más tarde se desempeñó como subjefe de gabinete y secretario de transporte. Como Mack McLarty, parecía no tener un enemigo en el mundo. En las visitas a la Casa Blanca de su padre, George W. solía terminar en la oficina de Card, con sus botas de vaquero en el escritorio de Andy, relajándose y lanzando la brisa; y fue Card, por supuesto, quien completó con éxito la misión fallida de W de persuadir al jefe de personal de su padre, John Sununu, para que renunciara.

Card era organizado y eficiente, y conocía el funcionamiento de la Casa Blanca. Entonces, en 2000, cuando George W. Bush miró la nominación presidencial republicana, se le pidió a Card que dirigiera la convención en Filadelfia. Al llegar para un recorrido, Bush había hablado sobre sus planes para la presidencia, si sería elegido, y le dijo crípticamente a Card: 'Mantén tu tarjeta de baile limpia'. Más tarde, Bush le pidió a Card que se reuniera con él en Florida; pero primero, le dijo que visitara a sus padres en Houston. Card lo había hecho, pero la visita le resultó muy extraña. “Me pedían que cuidara bien a su hijo y [decían] que los entendería, y estaban muy contentos de que estuviera a su lado”, recuerda Card. No tenía idea de qué estaban hablando. 'Me digo a mí mismo: 'No suena como una transición, suena como otra cosa''.


El jueves antes de las elecciones, Card finalmente se reunió con Bush para desayunar en Tampa. ''Si quieres que haga la transición, me encantaría hacerlo'', recuerda Card. 'No me refiero a la transición', respondió Bush. 'Me refiero al grande'. Por primera vez, Card se dio cuenta de que Bush quería que él fuera su jefe de gabinete. Card, que había visto a cinco jefes anteriores en acción, tenía un par de condiciones para aceptar el puesto. “Primero”, le dijo a Bush, “tenemos que tener una relación muy sincera. Tienes que sentirte cómodo con que yo te diga cualquier cosa, y yo estaré cómodo con que tú me digas cualquier cosa. ”La segunda cosa fue:“ Mientras sea tu jefe de personal, no puedo ser tu amigo ”. Y luego dije: 'Si está buscando más de un jefe de personal al mismo tiempo, no quiero ser uno de ellos' ”.

Pero primero, había que ganar una elección. En la noche del 7 de noviembre, Bush y su séquito vieron los regresos de la Mansión del Gobernador en Austin, Texas. A medida que avanzaba la noche, quedó claro que la carrera no se decidiría esa noche. Al Gore, el candidato demócrata, había ganado el voto popular, pero el colegio electoral dependía de Florida, donde los candidatos estaban separados por solo unos pocos cientos de votos. Para hacerse cargo de la batalla por el recuento, Bush necesitaba enviar a alguien con habilidades legales, políticas, diplomáticas y de comunicación de clase mundial, y la mentalidad de un asesino. Eligió a James Baker.

Mientras se desarrollaba el enfrentamiento constitucional, Bush y su jefe entrante comenzaron a planificar una transición que aún no estaban seguros de que se llevara a cabo. “Dividí el trabajo en el cuidado y la alimentación del presidente; formulación de políticas; y marketing y ventas ”, recuerda Card. “Tienes que asegurarte de que el presidente nunca tenga hambre, esté enojado, solo o cansado, y que esté bien preparado para tomar decisiones que nunca pensó que tendría que tomar. Debe administrar el proceso de políticas y asegurarse de que nadie esté jugando con el presidente. Y la última categoría es marketing y ventas. Si el presidente toma una decisión y nadie lo sabe, ¿el presidente tomó una decisión? ”

Card continúa: “Jim Baker fue el modelo a seguir y aprendí muchísimo de él. Traté de estar a la altura de cómo hizo el trabajo '. Pero el modelo de Baker solo podía llegar hasta cierto punto: Card entendió que George W. Bush, como su padre, no quería un jefe que fuera percibido como el verdadero poder detrás del trono, como Baker había sido con Reagan. 'Creo que Andy probablemente le dio a George W. Bush un gran consuelo de que sería una Casa Blanca bien dirigida', dice Peter Baker, autor deDías de fuego: Bush y Cheney en la Casa Blanca. “Y, sin embargo, Bush no quería un jefe de gabinete más enérgico como John Sununu o Don Regan. Eso era claramente algo que estaba tratando de no tener '.


Y la relación de Card con Bush era diferente a la de Baker con Reagan. 'Andy era bastante cercano al presidente de una manera que Baker y Reagan no lo eran', dice Peter Baker. “Bush y Card tenían una relación personal. Andy iría en bicicleta con él, lo cual es muy importante para Bush. Estableció una verdadera relación de alter-ego '.

Y había otra razón por la que Andy Card, como jefe de personal, sería diferente de Jim Baker: Dick Cheney.

En la historia de la presidencia, nunca hubo una relación como la de Bush y Cheney. Para empezar, ningún vicepresidente se había elegido a sí mismo para el puesto, pero eso es esencialmente lo que hizo Cheney. Había estado dirigiendo la búsqueda de personal de Bush: 'Pasé por este proceso durante un par de meses escuchándolo describir lo que estaba buscando', recuerda Cheney sobre sus conversaciones con Bush sobre un vicepresidente. 'Al final del proceso, se volvió hacia mí y me dijo: 'Tú eres la solución a mi problema'. Y fue entonces cuando supe que había fallado como cazatalentos'. Cheney puntúa su observación con una risita.

En opinión de Bush, Cheney resolvió varios problemas: primero, no tenía ambiciones presidenciales propias. (Cheney había coqueteado con postularse en 1996, pero decidió no hacerlo; no podía soportar toda la recaudación de fondos y las buenas manos). Bush no tendría que preocuparse por un vicepresidente con su propia agenda política. “Cráter de otras vicepresidencias”, dice Cheney. “Y eso sucede porque muchas veces el vicepresidente lo usa como un trampolín para su propia campaña; está preocupado por cómo se desempeñará en Iowa dentro de cuatro años. Y yo no llevaba ese equipaje '.


Pero Bush también buscaba algo más en su vicepresidente: alguien tan experimentado en asuntos de seguridad nacional como el propio Bush no estaba preparado. “Si hubo un vacío en la operación, fue en la seguridad nacional”, dice Cheney. “Y no solo trabajé para Ford, sino que había estado en el Congreso, había estado en el Comité de Inteligencia, había dirigido el Departamento de Defensa con éxito. Encajo en el molde de lo que estaba buscando '. Aunque la percepción popular de que Cheney tomaba todas las decisiones por Bush era falsa, la de ellos fue un reparto de poder sin precedentes, casi como la “copresidencia” que Ronald Reagan había colgado frente a Gerald Ford en la convención de 1980.

Cheney siempre había creído que 'el jefe de gabinete tiene más poder, si se quiere decir en esos términos, que el vicepresidente'. Pero eso no sería cierto en la administración de George W. Bush. “Teníamos un tipo de arreglo diferente”, admite Cheney. “Creo que fue único. No creo que haya sido así '. Cheney sería una voz principal en asuntos de seguridad nacional y muchos otros temas de política. Así lo quería Bush. 'Nunca hubo un contrato, y realmente no tuve que pedirle nada', dice Cheney. 'Iba a tener la oportunidad de involucrarme en cualquier cosa en la que quisiera involucrarme'.

“Cheney tuvo un papel importante desde el principio que ningún vicepresidente anterior tuvo”, dice Peter Baker. “Creo que Card entendió que esa era la dinámica en la que estaba entrando. Cheney había sido jefe de personal. Sabía cómo dirigir una Casa Blanca. Así que creo que fue respetuoso con Andy Card, pero solo por su propia experiencia y la fuerza de la personalidad y sus fuertes puntos de vista, de hecho desempeñó un papel de cuasi jefe de personal '.

Erskine Bowles observó con asombro la dinámica de Cheney-Card. En la Casa Blanca de Clinton, dice, “el vicepresidente estaba luchando para conseguircomida! ' Pero con Bush, “las decisiones fluyeron a través de Cheney, y creo que Andy estaba de acuerdo con eso. Es un tipo muy agradable. Pero Cheney tenía el oído del presidente. Cheney tenía mucho poder e influencia, tenía conocimientos y experiencia, tenía la confianza total del presidente y era el último hombre en la sala. En mi opinión, Cheneyerael jefe de personal '. Si es así, Cheney era un jefe de facto con una diferencia: no podía ser despedido.


¿Puede el jefe de gabinete hacer su trabajo cuando el vicepresidente ejerce ese poder? Le pregunté a Cheney sobre eso en su casa en Jackson Hole, Wyoming, en la primavera de 2015. 'Sí, bueno, no lo considero un juego de suma cero en el que hay un límite de poder', dice. “Creo que cuando los dos trabajan juntos, es más efectivo. Porque Andy está haciendo X y yo haciendo Y. O Andy está involucrado en lo que yo hago. Me gustó la forma en que operaba, obviamente. Andy y yo éramos buenos amigos. Andy tenía un buen sentido de cómo quería operar. Creo que Andy vio la sabiduría de tenerme en ese trabajo '.

A Cheney también le agradaba la persona que había elegido como secretario de Defensa: Donald Rumsfeld, cuyo nombramiento Bush había aceptado a pesar de los viejos rumores de que Rummy había enviado al padre de Bush al exilio como director de la CIA para destituirlo como candidato a vicepresidente en 1976. (“No olvides lo que le hizo a tu papá”, supuestamente le recordó Jim Baker al presidente cuando se enteró de la decisión). Pero a George W. Bush no le importaron esos antiguos rencores. De hecho, él y Cheney inicialmente habían planeado darle a Rumsfeld el trabajo que realmente quería: director de la CIA. Pero durante la transición, Bush se llevó bien con el director de Clinton, George Tenet; y el hecho de que Tenet hubiera nombrado recientemente la sede de la agencia en honor a Bush 41 no afectó las posibilidades del director.

Bush recurrió al antiguo mentor de Cheney para que dirigiera el Pentágono. De modo que Rumsfeld, que alguna vez fue el secretario de Defensa más joven de la historia bajo Ford, ahora sería el más viejo bajo Bush.

Cheney y Rumsfeld volvieron a estar juntos, esta vez más poderosos que nunca.

Al principio, Card dio la bienvenida a los viejos maestros y valoró sus consejos. “El secretario Rumsfeld me trató muy bien, apreciando la carga que llevaba”, dice, aunque el exjefe no estaba por encima de hacerle la vida más difícil a Card. “Él decía: 'Sé que tienes un trabajo terrible y lo voy a empeorar ahora mismo'”. Card se ríe. '¡Así que al menos él lo telegrafiaría y me avisaría!' Y Card dice que el vicepresidente no ejerció su poder a sus expensas. “Cheney entendió el trabajo que tenía, y su oficina estaba justo al lado, y fue excelente para asegurarse de que yo supiera lo que estaba haciendo. Sí, tenía opiniones sólidas y puntos de vista muy eruditos sobre la política, pero el vicepresidente nunca me tomó por sorpresa '.

Aún así, Card no se hacía ilusiones sobre Rumsfeld y Cheney. “Sabían cómo jugar el juego y participar bastante bien en las burocracias de Washington y la dinámica política de la Casa Blanca”, dice. “Para que no pudieras tirarles nada encima. Sabían cómo mover los hilos para manipular a las personas para que hicieran las cosas '.

Cheney y Rumsfeld no fueron las únicas figuras poderosas en la Casa Blanca. El gabinete de Bush parecía la semana del regreso a casa para los amigos de su padre de la Guerra del Golfo. Colin Powell, el secretario de Estado, fue nombrado regularmente el estadounidense 'más admirado' y estuvo a punto de postularse para presidente. Bush lo comparó con George Marshall, el icónico secretario de Estado y arquitecto del mundo de la posguerra. Condoleezza Rice, la asesora de seguridad nacional, había sido la experta de Bush padre sobre los soviéticos. Y luego estaba la poderosa mafia texana de George W.: Karl Rove, el director político que había diseñado su victoria electoral; y Karen Hughes, su directora de comunicaciones y amiga cercana.

Sereno y de temperamento firme, Card parecía estar bien equipado para hacer malabarismos con todos esos egos. “El presidente quería un tipo que pudiera lidiar con personalidades fuertes como Karen y Karl y Cheney y el resto de nosotros”, dice Mary Matalin, consejera de Cheney, “y que pudiera lidiar con personas que querían ejercer el poder. Cuanto más poder tuvieran todos, más eficaces serían todos. El modelo de Bush fue: 'Todos estamos en el mismo equipo y todos necesitamos desempeñarnos en nuestro nivel más alto'. Y fue clarividente al elegir a personas que no promovían sus propias agendas '.

Pero, en verdad, desde la administración Reagan no había habido un equipo de seguridad nacional tan rebelde y contencioso, dividido por egos descomunales, agendas en conflicto y disputas mezquinas. Se convertiría, como dijo una vez Jim Baker de manera memorable, en otra 'mierda de rata'.

Una de las primeras batallas se produjo a principios de marzo por el calentamiento global. El senador Chuck Hagel quería conocer la posición del presidente sobre la limitación de las emisiones de carbono y el Protocolo de Kioto, que instaba a las naciones industrializadas a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero para 2012. Cheney redactó una carta para la firma de Bush, rechazando tanto los límites de carbono como el Protocolo de Kioto. Fue directamente a Bush y lo convenció de que lo firmara en el acto. La carta no mencionaba trabajar con otros países para encontrar soluciones alternativas. Más importante aún, la decisión de la política no había sido aprobada con la directora de la EPA, Christine Todd Whitman, ni con Powell. “Condi me llama por la mañana y dice: 'El vicepresidente quiere responder a Chuck Hagel de inmediato'”, recuerda Powell. “Y yo dije, '¿Por qué ahora? Necesitamos tomarnos el tiempo para decírselo a nuestros amigos y aliados con amabilidad '. Powell dijo que redactaría un lenguaje para suavizar la carta. “Y ella volvió a llamar y dijo: 'No, eso no está funcionando'. Yo dije: 'Bueno, ¿por qué no?' 'Bueno, porque no está funcionando'.

Powell corrió a su coche. “Cuando llegué a la Casa Blanca, le entregué el idioma a Condi y ella dijo: 'Demasiado tarde. El presidente lo firmó. El vicepresidente ya lo ha llevado a la colina '. Y le dije al presidente:' Sr. Presidente, va a pagar un precio muy alto por esto. No era necesario que se hiciera de esta manera, y sabemos que te saldrías del acuerdo de Kioto, pero sin consultar a nuestros amigos, sin sentar las bases para ello, vas a pagar un precio por esto '. '

Fue un ejemplo revelador de la enorme influencia del vicepresidente y planteó la pregunta: ¿Dónde estaba el jefe de gabinete?

Powell llegaría a chocar con Cheney en múltiples frentes. Concluyendo un viaje al Medio Oriente, el secretario de Estado anunció que Estados Unidos quería convocar una conferencia de ministros de Relaciones Exteriores para discutir asuntos israelo-palestinos. Cheney estaba furioso y exigió que Bush pusiera una correa a Powell. De manera similar, cuando Powell anunció que Bush 'continuaría donde lo dejó la administración Clinton' en las negociaciones sobre la capacidad nuclear de Corea del Norte, Cheney se indignó. No se había tomado ninguna decisión, pero Powell evidentemente había usado una mala palabra: 'Clinton'.

Powell de ninguna manera perdió todas las peleas. “Rumsfeld, Cheney y yo tuvimos desacuerdos sobre el control de armas con los rusos”, dice Powell. “No querían tener un acuerdo nuclear para reducir las armas nucleares. ¿Adivina qué? Conseguimos un acuerdo nuclear porque el presidente me pidió que lo hiciera, y lo hice ”.

Pero durante el primer mandato, Cheney prevalecería sobre los problemas de seguridad nacional que le importaban. Tenía un apetito voraz por los informes de inteligencia en bruto, y lo complació. Al principio, el vicepresidente pasó horas en la sede de la CIA, leyendo informes y acribillando a los analistas con preguntas. “Hice una gira”, recuerda Cheney. “Hice prácticamente toda la comunidad de inteligencia. Hice la CIA, la NSA y la DIA [Agencia de Inteligencia de Defensa], y pasé por todo el lío. Y me encantó hacerlo. De todos modos, siempre fue un interés mío, y ahora esto era el nirvana '. Cheney recibió el Presidential Daily Brief (PDB) todas las mañanas antes que Bush, así como información adicional en bruto 'detrás de la cuenta'. Jugó árbitro en los desacuerdos entre las agencias. 'A veces se insertaba él mismo', dice Card, 'no para cambiar un análisis, sino para desafiarlo'. Pero Card admite que la intromisión de Cheney en asuntos de inteligencia podría causar fricciones. “Vi algo, no lo llamaría manipulación, pero vi que surgieron algunas preguntas o desafíos de mano dura”, dice. “Y eso fue una fuente de frustración. Escuché las quejas dentro del personal del Consejo de Seguridad Nacional '.

Powell creía que Cheney estaba fuera de los límites. “Este fue un arreglo extraño de la Casa Blanca, donde el vicepresidente estaba justo en el medio de todo y veía todo lo que le pasaba al presidente y era fundamental para monitorear al personal de seguridad nacional”, dice. En opinión de Powell, fue un desafío directo al papel de Card como intermediario honesto y a la autoridad de Rice como directora del NSC. Tales intrusiones, dice, habrían sido insondables en la Casa Blanca de Reagan (o en la de H. W.): “No es el sistema en el que crecí. No es la forma en que dirigí el Consejo de Seguridad Nacional. No es la forma en que traté con Ken Duberstein, que era el jefe. Todos éramos un equipo '.

Mientras tanto, el terrorismo islámico iba en aumento y la Casa Blanca de Bush parecía estar mirando hacia otro lado. En la primavera de 2001, alarmado por las crecientes amenazas contra los intereses estadounidenses por parte de Al Qaeda, el director de la CIA, George Tenet, propuso un plan agresivo para destruir al grupo terrorista en su tierra natal. El plan, dijo, pedía “lanzar una operación paramilitar, ingresar al santuario afgano, crear un puente con Uzbekistán. Sabíamos exactamente qué hacer. Estábamos listos para hacerlo '. Pero el plan de la CIA fue rechazado. “La respuesta fue: 'No estamos del todo listos para considerar esto. No queremos que el reloj empiece a correr '. Tenet dice que la Casa Blanca de Bush estaba enfocada en otra parte. 'Debido a otras agendas, no había voluntad de tomar esta acción final'.

Cheney dice que no recuerda la propuesta de la CIA. 'Pensaría que habría sido consciente, si realmente estuvieran presionando tanto', dice. 'En ese momento estaba hasta los ojos tratando de familiarizarme con toda la situación, y no me concentraba solo en Al Qaeda de ninguna manera'. Y minimiza la calidad de la inteligencia que se le proporcionó. “Sabíamos sobre Bin Laden. El tipo de información que obtendríamos, no era algo sobre lo que pudieras actuar. Solo hay una amenaza ahí fuera, sí, hay una amenaza ahí fuera '.

Pero las advertencias sobre Al Qaeda alcanzarían un crescendo alarmante el 10 de julio de 2001. Esa mañana, en la sede de la CIA, el jefe de la unidad de Al Qaeda, Richard Blee, irrumpió en la oficina de Cofer Black, el jefe de contraterrorismo. 'El cielo se está cayendo', dijo. La CIA tenía informes de amenazas inminentes contra los intereses estadounidenses; eran de fuentes múltiples y creíbles. El director Tenet tomó el teléfono y llamó a la Casa Blanca. “Le dije: 'Condi, tengo que ir a verte. Vamos a la Casa Blancaahora. ’” El equipo de la CIA informó a Rice sobre la amenaza que se avecinaba: “Habrá importantes ataques terroristas contra Estados Unidos en las próximas semanas o meses. Los ataques serán espectaculares. Pueden ser múltiples. Podrían estar en Estados Unidos. La intención de Al Qaeda es la destrucción de Estados Unidos '. Finalmente, Black golpeó la mesa con el puño. 'Tenemos que ponernos en pie de guerraahora! ' él dijo.

La advertencia de la CIA fue recibida principalmente con miradas en blanco. Rice escribió más tarde que su recuerdo de la reunión 'no era muy nítido'. El presidente viajaba en Boston ese día y Cheney no recuerda haber oído hablar de las alarmas de la CIA. “No recuerdo que George entrara con el pelo en llamas y dijera: '¡Ya vienen! ¡Ellos vienen! ¡Ya vienen! ', Dice. Card también insiste en que la naturaleza de la amenaza de Al Qaeda era vaga. “La mentalidad de la gente que conocía, incluso en el mundo de la inteligencia, no pensaba realmente en los aviones como armas de destrucción masiva”, dice. “Entonces, incluso si nos hubieran dicho que eso es lo que sería, hubiera sido muy difícil anticipar qué tipo de reacción deberíamos tener. ¿Dices que nadie debería volar?

Black, el exjefe de contraterrorismo de la CIA, cree que la Casa Blanca de Bush simplemente no pudo comprender la naturaleza de la amenaza de Al Qaeda. 'Creo que estaban atrapados en algún lugar cuando estuvieron en el poder por última vez', dice. “Sabes, pensaban que los terroristas eran zurdos europeos que beben champán por la noche y hacen explotar cosas durante el día. Es casi incomprensible para mí cómo puedes advertir a las personas mayores tantas veces, y en realidad no sucede nada '.

Unos meses más tarde, por supuesto, la amenaza de Al Qaeda se volvería terriblemente concreta y Andy Card se encontraría en una situación que nunca había esperado.

Reimpreso de THE GATEKEEPERS: CÓMO LOS JEFES DE PERSONAL DE LA CASA BLANCA DEFINEN CADA PRESIDENCIA Copyright © 2017 por Christopher C. Whipple. Publicado por Crown, una impresión de Penguin Random House LLC.

Chris Whipple, autor de Los porteros ,es un aclamado escritor, periodista, documentalista y conferencista. Un productor ganador de múltiples premios Peabody y Emmy en CBS60 minutosy ABCHora estelar,es el director ejecutivo de CCWHIP Productions. Más recientemente, fue el productor ejecutivo y escritor deThe Spymasters de Showtime: CIA en la mira.